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¿Reconoce esta zona de confort?

El hecho gestionar un equipo con el fin de conseguir sus objetivos metas es poco probable que sea considerada una zona de confort. La búsqueda del resultado es una presión que nos condiciona en nuestra tarea diaria. Hay que tener un alto nivel de madurez y control mental para que dicha presión no nos afecte, incluso en nuestra salud física.

¿Qué hacer en situaciones de conflicto? 
¿Cómo será la mejor forma de actuar?
¿Nos quedamos en la zona de confort?
¿Algo nos obligará a salir de ella?
Generalmente he observado que, como consecuencia natural, definimos objetivos en base a resultados específicos. Por ejemplo en metas de ventas, niveles de cobranza, totales de unidades producidas/entregadas, niveles de disponibilidad de servicios y muchos etcéteras. En casi todas las organizaciones hay premios al conseguir estos objetivos y se imponen ciertas penalidades si no se logran. Esto genera cierta incomodidad sin duda, incluso, en ocasiones, una cierta falta de seguridad.

Sin embargo ¿qué sucede si esta situación continúa en el largo plazo? Si se establecen metas todos los meses y hay acuerdos de niveles de servicio preestablecidos con los clientes, incluso si hay premios por conseguir resultados, en muy pocas ocasiones habrá algo que nos impida conseguirlos. Y si lo hubiera, el conocimiento profesional podría hacer que lo ocultemos o manipulemos para que el informe final sea positivo y lograr la meta. Sí ya sé, debería prevalecer la ética profesional, sin duda.
Y si nos vamos al otro extremo, hay ocasiones donde algunos resultados dependen de muchas variables y habrá equipos que no puedan lograrlos. Sobre todo si dichos objetivos están desequilibrados. 
¿Vemos el contrasentido de fijar objetivos en base a resultados?. Aunque es común encontrarlos a diario. Es tan obvio que lo veo como una zona de confort.

¿Por qué considero que estar trabajando en estos entornos de trabajar en base a resultados es una zona de confort? ... si logramos la meta establecida –manipulando o no- conseguimos el premio y si no lo hacemos, pues no pasa nada pues siempre encontraremos explicación, basada en un sinnúmero de causas –reales o no-, incluso culpando a los usuarios.

El desequilibrio en la definición de objetivos –en cualquier dirección- en sí mismo es una desmotivación para los integrantes del equipo y esto destruye valor.

En la provisión de servicios tenemos tres stakeholders: el cliente y su negocio, la organización TI y las personas. No puede haber desequilibrios en los objetivos establecidos, pues será un gran destructor de valor. El desequilibrio se genera cuando vamos sólo en busca de resultados; generalmente del cliente. No cabe duda que esto último forma parte del valor del servicio, sin embargo no es único ni exclusivo.
Lo que promuevo es salir de esta zona de confort basada en conseguir resultados y fijar objetivos en base a la creación y mantenimiento de valor en los productos y servicios que entregan unos y utilizan otros. Si nos enfocamos en esto último hay mayor probabilidad de no desequilibrar objetivos y por lo tanto no enfocarse sólo en el negocio.
Como el concepto de valor es de lo más intangible que podemos encontrar, debemos tratar de “tangibilizarlo” todo lo que se pueda. Para ello, es necesario, entonces, que todas las personas involucradas conozcan claramente:

-   Quiénes son los clientes de TI, internos y externos.

-   Cuáles son los servicios que deben ser entregados.

-   Cuál es el valor que dichos servicios tienen para los clientes, incluyendo la captura de valor para TI.

La organización TI debe entender que forma parte de la cadena de valor del negocio. Debe comprender su participación y aporte a la misma, reconociendo cómo satisfacer al consumidor final del negocio. Además es imprescindible que todos los involucrados en los servicios sepan cuál es su lugar en dicha cadena de valor. Tome un rotafolio, péguelo en la pared y dibuje –con su equipo- la cadena de valor.

Es la forma de conseguir la integración Negocio-TI. No hacerlo es caer en la trampa de la zona de confort “en pos del resultado que busca el negocio”. Salga de esta zona, juegue distinto y sea estratégico haciendo algo diferente.

El equilibrio de objetivos no se logra solamente con una manifestación, sino con acciones cotidianas y un liderazgo que busque dicho balance.  

Esto será un desafío para muchas organizaciones y equipos –y sus integrantes y líderes-; aquellos que lo logren serán más fuertes –y estratégicos- porque conseguirán estar mejor enfocados en lo que verdaderamente importa: Mantener el nivel de los servicios consiguiendo valor para todos.

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1º CUMPLIR CON EL SLA.
Una vez que averigüe las necesidades del cliente haga un acuerdo de niveles de servicio que se ajuste perfectamente -y que Ud. pueda cumplir, bueno mas o menos, también es necesario mantener la estructura comercial- a dichos requerimientos sin hacer demasiado esfuerzo en saber si ESO es lo que el negocio realmente necesita. 
No se le ocurra preguntar PARA QUÉ lo quiere el cliente pues podría desencadenar un conflicto con los dirigentes del negocio y Ud. no desea dar una mala imagen. Además ese no es su problema, si el cliente lo pide es porque lo necesita, sin ninguna duda.

Su objetivo principal es cumplir con las metas del SLA, por lo que no es necesario que haga reuniones con el cliente para discutir nada si dichas metas son alcanzadas; en todo caso genere un informe mensual (en lo posible impreso a colores y bien encuadernado, Ud. debe dar imagen de gran cantidad de trabajo en TI) donde se muestre el alcance logrado; no olvide incluir gráficos en color verde.