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1º CUMPLIR CON EL SLA. Una vez que averigüe las necesidades del cliente haga un acuerdo de niveles de servicio que se ajuste perfectamente - y que Ud. pueda cumplir, bueno mas o menos, también es necesario mantener la estructura comercial - a dichos requerimientos sin hacer demasiado esfuerzo en saber si ESO es lo que el negocio realmente necesita.  No se le ocurra preguntar PARA QUÉ lo quiere el cliente pues podría desencadenar un conflicto con los dirigentes del negocio y Ud. no desea dar una mala imagen. Además ese no es su problema, si el cliente lo pide es porque lo necesita, sin ninguna duda. Su objetivo principal es cumplir con las metas del SLA, por lo que no es necesario que haga reuniones con el cliente para discutir nada si dichas metas son alcanzadas; en todo caso genere un informe mensual (en lo posible impreso a colores y bien encuadernado, Ud. debe dar imagen de gran cantidad de trabajo en TI) donde se muestre el alcance logrado; no olvide incluir grá

En la entrada anterior dábamos 3 pasos para diseñar un proceso de gestión. Ahora nos toca comentar COMO se mejoran los procesos para que den Valor a las organizaciones. Las mejoras siempre deberán tener objetivos establecidos y luego analizar métricas para saber si los hemos conseguido. Para un negocio es probable que el interés estará en la satisfacción y retención de sus clientes, el time-to-market, la logística de entrega y/o el market share. Para una organización IT la captura de valor estará asociada a ganar agilidad, gestionar el conocimiento, reducir costes y riesgos. En todos los casos, no importa lo que las organizaciones decidan hacer, siempre existirá el problema de la resistencia al cambio.  La posición de algunos en persistir con anteriores prácticas puede hacer fracasar cualquier mejora. Por lo que se deberá adoptar algunos pasos: 1º DIAGNOSTICO. ¿Cuál es el verdadero problema? No se quede aquí con los datos y la información que le dan las métricas. Debe anali

He tomado esta imagen en una ciudad del norte de España; me quedé varios minutos observando a los peatones para ver si alguno de ellos cruzaba por los pasos de cebra en cruz y no hubo ningún "valiente".  Probablemente con justa razón basada en la necesidad o no de cambiar de acera (o en análisis de riesgo…), pues además de que los semáforos para los vehículos estaban todos en rojo evitando su circulación, había que buscar y observar las luces peatonales; me parecía algo complicado y no me pareció tan seguro; que me pillaran en el medio de ese cruce...mmmmm. No he podido evitar la analogía de lo que sucede en algunas organizaciones donde surgen consultores -internos o externos- creando soluciones novedosas con el fin de agilizar y en lugar de mejorar o implantar procesos, lo que hacen es implementar acuerdos, documentando procedimientos e instalando herramientas sin hacer un buen trabajo previo. Consecuencia directa: gestión parcial, incompleta, frustración.  ¿Q

Esta zona es cuando el foco de una organización está demasiado orientado a los objetivos financieros. ¿Por qué es una zona de confort? Porque se pondría como excusa para “no hacer”. Por ejemplo no invertir en innovación, o no cambiar tecnología obsoleta que genera mayores costes de mantenimiento, o no hacer una mejora, etc. Seguramente el lector habrá conocido o vivido situaciones donde hubo que convencer a directores de negocio para invertir en herramientas de gestión TI y se haya encontrado con la resistencia basada en cuestiones financieras. Además el logro de algunas metas financieras es relativamente fácil; por ejemplo si se basan en recorte de gastos siempre se alcanzarán. ¿Quién desafía a una reducción de gastos? Utilizar la meta financiera puede ser una excusa para no pensar en cómo hacerlo mejor Poner metas financieras y utilizarlas como único foco puede ser más cómodo que combinarlas con estrategias a largo plazo. Este confort atenta contra la mejor gestión de

El hecho gestionar un equipo con el fin de conseguir sus objetivos metas es poco probable que sea considerada una zona de confort . La búsqueda del resultado es una presión que nos condiciona en nuestra tarea diaria. Hay que tener un alto nivel de madurez y control mental para que dicha presión no nos afecte, incluso en nuestra salud física. ¿Qué hacer en situaciones de conflicto?  ¿Cómo será la mejor forma de actuar? ¿Nos quedamos en la zona de confort? ¿Algo nos obligará a salir de ella? Generalmente he observado que, como consecuencia natural, definimos objetivos en base a resultados específicos. Por ejemplo en metas de ventas, niveles de cobranza, totales de unidades producidas/entregadas, niveles de disponibilidad de servicios y muchos etcéteras. En casi todas las organizaciones hay premios al conseguir estos objetivos y se imponen ciertas penalidades si no se logran. Esto genera cierta incomodidad sin duda, incluso, en ocasiones, una cierta falta de seguridad. Sin em

Hace ya algunos años, precisamente en 2011 hice una ponencia en el Congreso Académico itSMF España, donde explicaba lo que sería un proceso de estrategia. Luego apareció en la nueva -y última- edición de la biblioteca ITIL en el mismo año. Le dejo aquí el link de dicha ponencia:  ¿Qué es una estrategia?

En ITSM es esencial que los servicios sean definidos en términos de valor para el negocio. Sin embargo en algunas (¿muchas?) organizaciones se llevan adelante acciones cotidianas que destruyen ese valor. En el siguiente link explico 5 de dichas acciones que considero las mayores destructoras de valor en las organizaciones IT Ponencia en Congreso Gigatic 2015